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超額利潤激勵方案
超額利潤激勵方案應該怎么樣設置呢？你知道嗎？我們看看下面，大家一起閱讀吧！
超額利潤激勵方案
第一部分 半年/年終績效獎勵方案
一、績效獎勵設計原理
設計理念：績效獎勵是集團為能力與績效付薪的具體體現(xiàn)，即是把員工的實際工資收入與企業(yè)、個人的勞動成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績效的差別；
設計原則：績效獎勵采用“多超多獎、少超少獎、上不封頂、下不保底”的獎金原則，具體表現(xiàn)在設定個人績效考核下限及擴大企業(yè)績效考核系數(shù)范圍：
個人績效考核下限：個人半年/年度績效評估分數(shù)低于60分，則取消其當半度/年度績效獎勵；
集團/子公司績效系數(shù)范圍：該系數(shù)是根據(jù)集團/子公司完成整體目標情況確定，對集團/子公司進行整體評價、打分計算，其系數(shù)最低可為0。
二、績效獎勵的分類及說明
員工標準績效獎勵
員工標準績效獎勵的定義：按照績效獎勵的分類，包括員工半年度標準績效獎勵、員工年終標準績效獎勵，這是員工計算其實際應得獎金的基數(shù)與依據(jù)；
員工標準績效獎勵的來源：根據(jù)員工年度擬定收入按不同崗位類別的崗位工資與半年度標準績效獎勵、年終標準績效獎勵間的拆分比例分別計算。具體拆分比例見下表：
表一：
崗位系列 | 崗位工資 | 半年獎金 | 年終獎金 | |
高層管理崗位 | 高層崗位A | 75% | 8% | 17% |
高層崗位B | 70% | 10% | 20% | |
高層崗位C | 80% | 7% | 13% | |
非業(yè)務類崗位 | 職能中層崗位 | 80％ | 7% | 13% |
專業(yè)/技術/基層崗位 | 80％ | 7％ | 13％ | |
一般崗位 | 85％ | 5％ | 10％ | |
業(yè)務類崗位 | 業(yè)務A | 50% | 17% | 33% |
業(yè)務B | 60％ | 13％ | 27％ | |
業(yè)務C | 70％ | 10％ | 20％ | |
績效獎勵分類：績效獎勵分為半年度績效獎勵與年終績效獎勵兩大部分；
半年績效獎勵：是根據(jù)崗位半年標準績效獎勵，利用個人半年績效匯總評價確定的半年績效獎勵系數(shù)，調(diào)整半年度實際應得績效獎勵數(shù)額；
年終績效獎勵：是與年終標準績效獎勵、個人年終績效評估系數(shù)等因素相關。在年終標準績效獎勵的`基數(shù)上，利用個人年度績效匯總評估系數(shù)予以調(diào)整。
影響績效獎勵的因素：獎金是根據(jù)任職者個人業(yè)績、所在部門整體業(yè)績、各子公司及集團整體業(yè)績共同影響測算的結(jié)果。并按照不同層次、性質(zhì)的崗位/員工對績效的影響程度，設計不同的績效關聯(lián)及關聯(lián)權重。其中半年與年終績效獎勵采用相同的計算方法。
三、半年/年終績效獎勵的計算
績效獎勵計算公式：
（半年/年終）績效獎勵＝（半年/年終）標準績效獎勵基數(shù)×績效評估匯總系數(shù)
其中：
標準績效獎勵基數(shù)＝崗位年薪數(shù)×各崗位系列拆分比例（見表一）
績效評估匯總系數(shù)：根據(jù)個人、部門、公司及集團的整體業(yè)績情況，計算個人績效評估系數(shù)；
績效評估系數(shù)計算：劃分為集團總部、子公司兩個層次，分別設計個人評估系數(shù)的掛鉤比例，具體內(nèi)容如下：
集團總部員工績效評估系數(shù)計算方法：
績效評估匯總系數(shù)＝個人績效評估系數(shù)×a1+部門主管績效評估系數(shù)×a2＋集團整體績效評估系數(shù)×a3
其中：
a1是個人績效評估系數(shù)的權重；
a2是部門主管績效評估系數(shù)的權重；
a3是集團整體績效評估系數(shù)的權重；（參見下表，具體崗位劃分參見附件）
表二：集團總部績效業(yè)績比例分布表 | |||
崗位系列 | 個人績效評估系數(shù)（a1） | 部門主管績效評估系數(shù)（a2） | 集團整體績效評估系數(shù)（a3） |
總裁 | — | — | 100% |
總監(jiān)/副總 | 60% | — | 40% |
職能中層 | 70% | 0% | 30% |
專業(yè)/技術 | 80% | 20% | 0% |
一般人員 | 80% | 20% | 0% |
子公司員工績效評估系數(shù)計算方法：
績效評估匯總系數(shù)＝（個人績效評估系數(shù)×a1+部門主管績效評估系數(shù)×a2）×（子公司績效評估系數(shù)×b1+集團整體績效評估系數(shù)×b2）
a1是個人績效評估系數(shù)的權重、a2是部門主管績效評估系數(shù)的權重；
b1是子公司績效評估系數(shù)的權重、b2是集團整體績效評估系數(shù)的權重；權重見下表，具體崗位劃分見附件）。
表三：子公司績效業(yè)績比例分布表 | |||||
崗位系列 | 個人績效評估系數(shù)（a1） | 部門主管績效評估系數(shù)（a2） | 子公司績效評估系數(shù)（b1） | 集團整體績效評估系數(shù)（b2） | |
高層 | 總經(jīng)理 | — | — | 60% | 40% |
副總經(jīng)理 | 100% | 0% | 70% | 30% | |
非業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 100% | 0% | 100% | 0% |
專業(yè)/技術/基層管理 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般人員 | 80% | 20% | — | — | |
業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 100% | 0% | 80% | 20% |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 70% | 30% | 80% | 20% | |
基層主管/中高級業(yè)務人員 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般業(yè)務操作人員 | 80% | 20% | 100% | 0% | |
四、績效獎勵計算案例說明
案例1：集團總部中層年終績效獎勵計算
某員工屬于集團中層管理人員類崗位，標準年薪假定為13萬，其中：年終獎金拆分比例27％，個人績效評估系數(shù)為0.9（權重為70%），集團整體績效評估系數(shù)是1.2（權重為30%），則獎金計算如下：
××＝
案例2：子公司部門經(jīng)理年終績效獎勵
某員工是某子公司業(yè)務系列部門經(jīng)理，標準年薪假定為15萬，其中：年終獎金拆分比例27％；個人績效評估系數(shù)為1.2（權重為100%），子公司績效評估系數(shù)為1.2（權重為80％），集團整體績效評估系數(shù)是1.2（權重為20％）；
×=
案例3：子公司部門經(jīng)理助理半年績效獎勵
某員工是某子公司業(yè)務部經(jīng)理助理；標準年薪假定為14萬，其中：半年獎金拆分比例13％；個人績效評估系數(shù)為1.1（權重為70%），部門主管績效評估系數(shù)為1.2（權重為30％），子公司績效評估系數(shù)為1.2（權重為80％），集團整體績效評估系數(shù)是1.2（權重為20％）；
×＝
附件：崗位系列劃分明細表
以 集團現(xiàn)有崗位，按績效獎勵崗位系列標準，提供崗位劃分建議：
集團總部崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含的崗位 |
總裁 | 集團總裁 |
總監(jiān)/副總 | 集團財務總監(jiān) |
職能中層 | 會計長、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理 |
專業(yè)/技術 | 戰(zhàn)略管理專員、ERP分析師 |
一般人員 | 行政助理、駕駛員、人事助理、網(wǎng)絡管理員、行政兼人事助理 |
子公司崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含崗位 | |||
生命科學 | 化工 | 建材 | ||
高層 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 |
副總經(jīng)理 | 副總經(jīng)理 | |||
非業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | 技術支持經(jīng)理、財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | |
專業(yè)/技術/基層管理 | 技術支持主管 | 市場專員、技術工程師 | ||
一般人員 | 會計、出納、財務部文員、物流部主管 物流專員、物流部文員、物流倉儲文員 | 出納、業(yè)務助理、財務部文員、物流部文員 | 財務兼采購 | |
業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 業(yè)務一部經(jīng)理、業(yè)務二部經(jīng)理、項目部經(jīng)理 | 市場營銷部經(jīng)理、供應鏈管理經(jīng)理 | |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 業(yè)務一部助理經(jīng)理、業(yè)務二部助理經(jīng)理 | 市場營銷部副經(jīng)理 | ||
基層主管/中高級業(yè)務人員 | 高級商務員、中級商務員 | 供應鏈管理主管 | ||
一般業(yè)務操作人員 | 初級商務員 | 零售主管、工程銷售員、零售及人事主管 | ||
子公司崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含崗位 | |||
生命科學 | 化工 | 建材 | ||
高層 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 |
副總經(jīng)理 | 副總經(jīng)理 | |||
非業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | 技術支持經(jīng)理、財務部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | |
專業(yè)/技術/基層管理 | 技術支持主管 | 市場專員、技術工程師 | ||
一般人員 | 會計、出納、財務部文員、物流部主管 物流專員、物流部文員、物流倉儲文員 | 出納、業(yè)務助理、財務部文員、物流部文員 | 財務兼采購 | |
業(yè)務崗位 | 部門經(jīng)理 | 業(yè)務一部經(jīng)理、業(yè)務二部經(jīng)理、項目部經(jīng)理 | 市場營銷部經(jīng)理、供應鏈管理經(jīng)理 | |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 業(yè)務一部助理經(jīng)理、業(yè)務二部助理經(jīng)理 | 市場營銷部副經(jīng)理 | ||
基層主管/中高級業(yè)務人員 | 高級商務員、中級商務員 | 供應鏈管理主管 | ||
一般業(yè)務操作人員 | 初級商務員 | 零售主管、工程銷售員、零售及人事主管 | ||
第二部分 超額績效獎勵方案
一、超額績效獎勵提取
設計說明：
由于集團或各子公司超額完成當年績效目標，在兌現(xiàn)半年、年終績效獎勵之后，董事會為獎勵全體員工，另外從超額利潤中提取一定比例，按照一定的程序發(fā)放給員工，激勵員工再接再厲，繼續(xù)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。
超額獎金提取建議：
獎金提取基數(shù)：以超過目標利潤的部分為提取基數(shù)，其中：
集團總部：以集團整體核算超目標利潤部分為提取基數(shù)；
各子公司：以各子公司超目標利潤部分為提取基數(shù)；
獎金提取比例：根據(jù)當年實際超額情況，由董事會決定提取具體提取比例，一般在（0％～50%）范圍內(nèi)；
超額獎金計算：超額獎金額＝超目標利潤額×超額獎金提取比例
案例建議：建議可以與集團整體/各子公司業(yè)績掛鉤，根據(jù)業(yè)績情況確定提取比例，初步測算如下表所示：
績效系數(shù) | 超額獎金提取建議比例（b） | 獎金測算 | ||||
績效系數(shù)假定（a） | 集團目標利潤（c） | 當年實際利潤假定 (d)=a×c | 超額利潤(e)=d-c | 超額獎金總額(f)=e*b | ||
0% | 1.05 | 3000 | 3150 | 150 | 0 | |
20% | 1.15 | 3000 | 3450 | 450 | 90 | |
25% | 1.25 | 3000 | 3750 | 750 | 187.5 | |
30% | 1.40 | 3000 | 4200 | 1200 | 360 | |
1.5以上 | 30% | 1.70 | 3000 | 5100 | 2100 | 630 |
（說明：以上比例及數(shù)據(jù)僅供參考，可由董事會進行統(tǒng)一討論確定）
二、超額獎金分配方案建議
方案1：以人員年終標準績效獎勵為基礎，計算個人績效獎勵系數(shù)，再進行分配
個人超額獎金＝個人標準績效獎勵/整體標準績效獎勵×超額獎金總數(shù)
利：體現(xiàn)不同崗位、不同個人的相對重要性；具備一定的激勵效果；
弊：沒有完全體現(xiàn)個人的績效；
方案2：以標準績效獎勵和績效評估為基礎
個人超額獎金＝個人超額獎金點數(shù)×單位超額獎金點代表金額
其中：
個人超額獎金點數(shù)＝個人標準績效獎勵/整體標準績效獎勵×個人績效系數(shù)
單位超額獎金點代表金額=超額獎金總數(shù)/所有超額獎金總點數(shù)
利：既體現(xiàn)不同崗位、不同個人的相對重要性，又反映員工當年的績效狀況；
弊：沒有考慮對核心員工的重點激勵；
方案3：把80%的超額獎金按方案2方法予以發(fā)放，另外20％的超額獎金單獨對集團的核心員工進行額外獎勵
獎勵對象：公司優(yōu)秀業(yè)務員、管理、專業(yè)及技術人員；
獎勵對象應滿足以下其中一項條件：
條件一：員工個人年終績效評估分數(shù)應在95分以上；
條件二：受獎人員對集團的銷售業(yè)績、管理體系、專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)等方面具有重大貢獻；
條件三：有其他突出貢獻。
獎金金額：由公司董事會予以討論確定。
方案4：平均分配
個人超額獎金＝超額獎金總數(shù)/集團在崗總?cè)藬?shù)
利：增強員工對集團的認同感，使員工有“家”的感覺；
弊：對優(yōu)秀員工激勵性不大；
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