基于蛛網(wǎng)模型的集團(tuán)國(guó)際戰(zhàn)略化研究論文
中國(guó)的大多數(shù)家電企業(yè)的所面臨的國(guó)際化程度比較低，那么作為中國(guó)家電企業(yè)之一的美的是否也在其列呢?筆者將利用國(guó)際化蛛網(wǎng)模型分析美的企業(yè)的情況，并就這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)分析。
1 國(guó)際化蛛網(wǎng)模型
國(guó)際化蛛網(wǎng)模型認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的程度主要由六個(gè)側(cè)面反映，每個(gè)側(cè)面又由若干個(gè)因素決定。[1]
1.1 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式
本模型選擇“海外經(jīng)營(yíng)方式”和“經(jīng)營(yíng)對(duì)象”兩個(gè)指標(biāo)考察企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式的國(guó)際化程度。經(jīng)營(yíng)方式為出口代理、經(jīng)營(yíng)對(duì)象是產(chǎn)品的話得1分;經(jīng)營(yíng)對(duì)象為出口子公司、經(jīng)營(yíng)對(duì)象為服務(wù)的得2分;經(jīng)營(yíng)方式為許可證、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、服務(wù)對(duì)象是技術(shù)的得3分;經(jīng)營(yíng)方式為合資、經(jīng)營(yíng)對(duì)象為部分生產(chǎn)系統(tǒng)的得4分;經(jīng)營(yíng)方式為獨(dú)資、經(jīng)營(yíng)對(duì)象為生產(chǎn)系統(tǒng)的得5分。分值越高代表國(guó)際化程度越高。
1.2 財(cái)務(wù)管理
財(cái)務(wù)管理是衡量企業(yè)國(guó)際化的重要方面。模型選擇“海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理體制”、“海外投資的資金籌措”、“海外子公司的資金運(yùn)作體制”三個(gè)指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化程度進(jìn)行分析。財(cái)務(wù)管理體制為按項(xiàng)目管理海外業(yè)務(wù)，海外資金籌措率在5%以下，資金運(yùn)用無(wú)原則性規(guī)定的得1分;財(cái)務(wù)管理體制為海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按國(guó)別管理，海外資金籌措率在6%~10%，海外機(jī)構(gòu)的資金運(yùn)用全權(quán)委與當(dāng)?shù)氐牡?分;財(cái)務(wù)管理體制為海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分開(kāi)，并按地域管理，海外資金籌措率在11%~20%，海外資金運(yùn)作由海外地區(qū)管理中心掌握的得3分;財(cái)務(wù)管理體制為對(duì)海外子公司財(cái)務(wù)實(shí)行全球統(tǒng)一管理，海外資金籌措率在21%~50%，由總公司進(jìn)行一元化管理的得4分;財(cái)務(wù)管理體制為國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，海外資金籌措率在51%以上，由總公司進(jìn)行一元化管理的得5分。
1.3 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略
在進(jìn)行公司海外市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略分析中，根據(jù)公司的投資和風(fēng)險(xiǎn)大小確定五種市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，即市場(chǎng)調(diào)查、價(jià)格決定、流通渠道的選擇、促銷和廣告、向第三國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展。營(yíng)銷戰(zhàn)略的確定分別為總公司決定、海外公司決定、在與總公司商協(xié)的基礎(chǔ)上由海外公司決定、海外公司制定方案，由總公司個(gè)別決定、海外公司制定方案，由總公司根據(jù)全球戰(zhàn)略做調(diào)整后決定。根據(jù)上述情況實(shí)習(xí)營(yíng)銷戰(zhàn)略的分別得1、2、3、4、5分。
1.4 組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的管理組織形式是按照企業(yè)的權(quán)力主線，確定企業(yè)各層次、各部門的權(quán)力和職責(zé)范圍。此模型按照海外經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段，根據(jù)海外市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略可以分為：職能部門管理國(guó)際業(yè)務(wù)、設(shè)立國(guó)際部、設(shè)立專職董事負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)、成立國(guó)際公司、國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)組織和國(guó)際經(jīng)營(yíng)組織一體化5個(gè)。這樣分別得到的分值為1、2、3、4、5分。
1.5 人事管理
跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)最重要的差別之一在于其人事管理的特殊性，人事管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)海外成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是至關(guān)重要。其內(nèi)容分別為：納入全公司范圍的長(zhǎng)期計(jì)劃、納入海外事業(yè)部的長(zhǎng)期計(jì)劃、根據(jù)需要進(jìn)行臨時(shí)培訓(xùn)、招聘人才、其他。對(duì)應(yīng)的分值分別為5、4、3、2、1。
1.6 跨國(guó)化指數(shù)
跨國(guó)化指數(shù)反映跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)地位的重要的指標(biāo)。聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司與投資司使用的跨國(guó)化指數(shù)由3各指標(biāo)構(gòu)成:跨國(guó)化指數(shù)=(國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷售/總銷售+國(guó)外雇傭人員/雇員總數(shù))÷3×100%,然后在根據(jù)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行評(píng)分，標(biāo)準(zhǔn)如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。
此模型從六個(gè)方面即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織結(jié)構(gòu)、人事管理和跨國(guó)化指數(shù)考察企業(yè)的.國(guó)際化程度。它們構(gòu)成了企業(yè)國(guó)際化的蛛網(wǎng)圖形。
根據(jù)國(guó)際化蛛網(wǎng)模型，企業(yè)國(guó)際化程度可以分為高中低三等：
圖形面積在(0~20.117)之間的企業(yè)其國(guó)際化程度屬于低度國(guó)際化;
圖形面積在(20.117~40.232)之間的企業(yè)國(guó)際化程度屬于中度國(guó)際化;
圖形面積在(40.232~60.35)的企業(yè)其國(guó)際化程度則屬于高度國(guó)際化。
2 對(duì)美的公司國(guó)際化蛛網(wǎng)模型的量化評(píng)估
2.1 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式
目前美的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐等產(chǎn)品主要出口到日本、歐盟、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。目前，美的越南平陽(yáng)基地已建成投產(chǎn)，并在美國(guó)、德國(guó)、加拿大、英國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韓國(guó)、印度、菲律賓、新加坡、泰國(guó)、俄羅斯、巴拿馬、馬來(lái)西亞、越南等地設(shè)有21個(gè)海外機(jī)構(gòu)。[2]美的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式遵循了“漸進(jìn)發(fā)展”的路徑，即間接出口→直接出口→海外生產(chǎn)。美的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在海外獨(dú)資生產(chǎn)，向海外輸出整套的生產(chǎn)系統(tǒng)，所以美的在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式這項(xiàng)的得分為5。
2.2 市場(chǎng)營(yíng)銷
美的在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施方面做得最好的是美的的品牌和廣大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。它在海外發(fā)展了100多個(gè)經(jīng)銷商。美的不僅僅限于對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)查、促銷等，而是向第三國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展，并且它的海外營(yíng)銷戰(zhàn)略是由海外公司自己制定方案，然后提呈總公司，總公司在按全球戰(zhàn)略的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，最終作出決定，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的分值美的應(yīng)該得5 分。
2.3 組織結(jié)構(gòu)
美的在海外的業(yè)務(wù)是通過(guò)各個(gè)集團(tuán)來(lái)管理，并沒(méi)有設(shè)立專門的國(guó)際部管理海外業(yè)務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)是處于一個(gè)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的初級(jí)階段一般采用的形式。它不大有利于公司總部對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理和控制，協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)的關(guān)系，而美的的國(guó)際化的程度已經(jīng)比較高，這種組織結(jié)構(gòu)顯然不能適應(yīng)它的國(guó)際化的發(fā)展的需要。[3]因而，美的在組織結(jié)構(gòu)的分值為1。
2.4 財(cái)務(wù)管理
在財(cái)務(wù)管理方面，美的集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)不統(tǒng)一，美的在中國(guó)國(guó)內(nèi)通過(guò)上市來(lái)籌措資金，盈利情況很不錯(cuò)，但海外市場(chǎng)的資金問(wèn)題也主要靠國(guó)內(nèi)來(lái)解決，在海外籌措資金的能力和渠道有限。所以美的在財(cái)務(wù)管理的得分為3。
2.5 人事管理
美的集團(tuán)是非常注重人力資源，在人事管理方面它基本實(shí)現(xiàn)人才本土化，在海外的美的公司大部分員工是當(dāng)?shù)厝恕榱伺囵B(yǎng)和吸納人才，美的集團(tuán)到各大專院校進(jìn)行畢業(yè)生的現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，吸引優(yōu)秀畢業(yè)生來(lái)美的，而且對(duì)公司的職工美的每年選派大量的管理人員和技術(shù)骨干出國(guó)培訓(xùn)。美的對(duì)海外派遣人員的培養(yǎng)與管理不是應(yīng)一時(shí)的需要進(jìn)行培訓(xùn)，而是納入海外發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃，所以美的的得分是4
2.6 跨國(guó)化指數(shù)
美的的海外銷售占公司總銷售的27%，海外雇傭人數(shù)占總雇用人數(shù)的5%左右，國(guó)外資產(chǎn)占總資產(chǎn)不足30%，根據(jù)計(jì)算，美的的跨國(guó)化指數(shù)小于19%，所以美的的分值為1。
那么美的的國(guó)際蛛網(wǎng)圖1所示。
根據(jù)計(jì)算，美的的國(guó)際化量化指數(shù)為以上多邊形面積=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)
=35.554∈(20.117～40.232)
所以美的的國(guó)際化程度屬于中等水平。
3 美的公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的策略
3.1 以金融危機(jī)為契機(jī)，增加在國(guó)外市場(chǎng)份額
美的在海外設(shè)廠的地方只是集中在東南亞地區(qū)。而向歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家則集中采用出口方式。其原因主要是東南亞市場(chǎng)的勞動(dòng)力相對(duì)便宜，并且競(jìng)爭(zhēng)少;而歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的勞動(dòng)力相對(duì)較貴，并且競(jìng)爭(zhēng)激烈。而這次席卷全球的金融危機(jī)的到來(lái)，則打破了原來(lái)固有的格局。因而，原來(lái)阻礙美的公司的強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)目前已經(jīng)不再?gòu)?qiáng)勢(shì)，美的可以考慮在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)駐設(shè)廠，并且由于金融危機(jī)的影響，當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本也不再向像前那么高了。當(dāng)然，美的所在的中國(guó)，也受到了金融危機(jī)的影響。盡管如此，美的在中國(guó)可以有家電下鄉(xiāng)以及政府的一些支持政策的鼓勵(lì)，所以，金融危機(jī)對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)走出去的很好的契機(jī)。
3.2 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
美的要想深入國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略，必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。為此，他可以借鑒日立和日產(chǎn)公司所采用的職能型全球性結(jié)構(gòu)，或者采用飛躍式演變方式，將組織結(jié)構(gòu)改革成大陸結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)這些外向型結(jié)構(gòu)。一般的跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的發(fā)展過(guò)程可用如下簡(jiǎn)式表達(dá)：銷售部→出口部→國(guó)際部→按職能地區(qū)或產(chǎn)品劃分下全球性結(jié)構(gòu)→混合成矩陣式的全球性結(jié)構(gòu)。[4]
3.3 完善產(chǎn)品策略
努力不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。不斷開(kāi)發(fā)、推出新產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。并完善外延產(chǎn)品。家電產(chǎn)品是耐用消費(fèi)品，售后服務(wù)的好壞可以影響到品牌的樹(shù)立。良好周到的服務(wù)如免費(fèi)送貨上門、維修、安裝、調(diào)試、零部件供應(yīng)、技術(shù)人員培訓(xùn)、分期付款、色調(diào)包換等能鞏固或者增加顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度。
3.4 實(shí)行好的價(jià)格策略
仔細(xì)分析當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。每一個(gè)國(guó)家消費(fèi)者的需求不同，發(fā)達(dá)地區(qū)收入水平高，對(duì)家電產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性小，發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低，家電產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性大，兩個(gè)市場(chǎng)的需求數(shù)量也不盡相同，消費(fèi)家電產(chǎn)品的基礎(chǔ)設(shè)施水平等非價(jià)格因素也決定了各國(guó)的家用電器需求曲線的不同。[5]因而實(shí)行的價(jià)格策略也要分別對(duì)待。
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